余姚市照明电器协会



余姚市照明电器协会成立于2000年,前身为余姚市灯具行业协会,是经余姚市民政局注册的社会团体法人,现已拥有了余姚市绝大多数室内外照明灯具生产会员企业45家,协会注册了余姚灯具产业集体商标“余光”。

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诸越华:如耀泰“灯塔”照亮前行
作者:管理员    发布于:2020-09-07 10:03:59    文字:【】【】【

从贴牌代工到拥有国家品质,宁波耀泰电器有限公司一步步从低效向高能转变,鱼跃龙门成为宁波市较大户外灯具出口企业,年销售额近5亿元,利润率居同行前茅。如果说在1992年之前,那个濒临倒闭的小厂正处于黑暗的混沌期,那么1992年诸越华“空降”之后,它就彻底迎来了那座指引航向的“灯塔”。二十多年来,诸越华大刀阔斧,与时俱进,一步步改变了工厂的命运。

诸越华,一个把自己的幸福感无限复制,传递到每一个耀泰人心中的老人。他带领耀泰实现从一个濒临倒闭得企业到走向国家市场的华丽转身,如今功成身退,以“任人唯贤”的方式将企业接力棒传到实力的职业经理人手中。日复一日,他不知疲倦为耀泰、为员工燃烧着自己的热情和精力,更为后辈留下了较宝贵的精神财富。


临危受命

1992年的余姚耀华机械厂(宁波耀泰电器有限公司前身),包括退休职工在内一共两百多个员工,频临倒闭。仓库库存一百多万,却卖不出去,入不敷出。不仅仅是企业没有业绩,企业的员工也都没有什么斗志,得过且过,安于现状。诸越华刚被调到这个连年亏损的企业时,举目所见令人痛心。

如今,耀泰电器的老员工还清晰地记得1992年的那一天,耀华机械厂来了一位新厂长。他梳着时髦的三七分头发,身着洋气黑西装,随身还携带着一台小型卡西欧“游戏机”。对此,员工们议论纷纷:完了完了,不会是来了一位爱玩的厂长吧。当时的耀华机械厂经历了连年亏损,年销售额仅为46万元,连员工的薪水都发不出。很快大家就发现,这个“爱玩”的厂长并不“贪玩”,那台不离手的“游戏机”是当年十分罕见的微型计算机。

“刚被调任到耀华机械厂的那段日子里,工资只有先前的十分之一,条件十分艰苦”,诸越华仍记忆犹新。当时的机械厂以生产螺丝、螺帽等小型零件为主,由于设备落后,销售渠道单一,工厂的客户群体极不稳定。“我们的销售员挨家挨户上门推销,甚至跑到遥远的云南楚雄去售卖0.1元一个的螺丝,很多时候赚的钱连路费也供不起。”诸越华说。“有一天下午,我的一个业务员从云南楚雄很远的一个县回来,刚回来就向我报喜说收获颇丰,我问他拿了多少单子,他给我看了密密麻麻的四张手写表格,总金额3865块。螺丝五个,一毛三分一个。我说你出差花了多少钱,他说六七百块钱。出差就花了六七百块钱,真是不可思议”,诸越华含笑地跟我们分享他初到厂里的故事,现在听来,曾经的心酸已经转化成了寻常的回忆。“我原来的厂子已经上亿了,到这里以后工资缩小了十分之一。”看着工厂的现状和工人们质朴的脸,想着他们对新来的厂长的期待,诸越华下了一个决心,一定要改变这个现状!    

思想前卫的诸越华意识到,靠传统的零件制造并不能改变工厂的命运,只有认真分析市场,加强创新才能让工厂“脱胎换骨”。“即使在较困难时期,我也始终对企业抱有信心。”诸越华说,他定下了“两年翻三番,十年翻十番”的战略目标,极大地鼓舞了员工士气。

精神大于物质

刚接手工厂时,为了彻底改变企业状态,诸越华决定首先从思想上“开刀”。他开会提出了两个口号:一是男人要放弃“洗碗权”。在跟工人相处一段时间以后,他发现工厂里上班的男人由于工资水平的极低,在家里“地位很低”,女职工也同理。为了改变这一“阶级现状”,他号召所有员工要先从提高家庭地位开始,再进一步提升社会地位;二是“两年翻三番,五年翻十番”,这是诸越华提出的业绩目标,这一目标充分地表达了他的决心。

而员工和这个新厂长的漫长磨合大概也从这时候开始了。诸越华认为,他和员工一共经历了四个阶段的“感情考验”。靠前个阶段是口号和方向确立以后,大家群情激奋,准备撸起袖子大干一场,这时候员工的期待较高,因而感受到的压力也不小;发展要投入,要向各种渠道融资,要开发、研究、生产,这就进入了艰难的第二个阶段,这一时期大家都没有奖金发,作为厂长更要稳住人心;投入到了一定的时期,暂时还看不到收益,员工开始怀疑领导方向的正确性和可能性,这是在耀泰产品还没出口的第三个阶段,这个阶段较难熬,也较考验双方的忠诚度和信任度;当产品正式出口到国外市场,产生收益以后,员工们终于有了“奔头”,而诸越华也因此获得了员工的高度信任,这就是大家都喜闻乐见的第四个阶段。

也正是在这磨合的四个阶段,让大家对这个“空降到厂”的新厂长印象一步步改观。“刚开始我带着一台计算机进厂,员工都说迎来了一个‘玩家’厂长,以为那是台游戏机,殊不知我设计和研发一些系统全靠这台计算机哩!”从开始员工的怀疑和盲目跟从,到渐渐信任,较后团结一心,诸越华担起了这份重任,也创造了耀泰的辉煌。


行动大于言语

在诸越华开始大刀阔斧地整改工厂的几年里,他努力地践行着对员工的承诺,不断朝着发展目标接近。他对外进行了全面的市场调研,调整了产品结构,正确选择了开发以国家市场为目标的产品,并积极地筹集资金,引进人才,改善企业的技术装备;对内他大力改革企业管理制度,调整企业经营班子,打破以前的“大锅饭”气氛,实行多劳多得的分配制度,进一步点燃员工的工作激情。

6年,诸越华用了6年的时间为耀泰确立发展方向,制定发展计划并实施,更在这6年里解决了员工思想情绪问题,吃饭问题和未来发展问题。1998年以后,全新的耀泰登上了世界市场的大舞台,诸越华也从思考“明天员工们吃什么”的问题转为思考“明天的耀泰如何进一步走向国家化、品质化”的问题,这是质的飞跃。

如今的耀泰经历了贴牌代工(OEM)阶段、自行研发(ODM)阶段,已经发展到了自有品质(OBM)的阶段。一步步从被动经营到主动经营,从低效到高能,再到现在拥有自己的产品研发、自己的营销渠道、自己的品质商标、自己的知识产权……这一切都是诸越华为耀泰兢兢业业,几十年如一日的较好见证。

转型升级注血液

诸越华一直认为企业要稳步发展,一定要有良好的企业文化,只有形成良好的企业文化才能秉承共同的企业精神。他为耀泰创立了“诚信、尊重、创新、共赢”的核心价值观,多年来带领企业始终遵循着这四个标准,获得了业界的一致好评。


建立了一定的企业文化之后,改变经营模式就成了企业求发展的必由之路。耀泰走的是一条国家化、品质化、信息化、差异化的道路。在确定了“走出去”的方向以后,诸越华带领团队不断开辟国外市场,他为了了解国外消费者需求,顺应国外消费趋势,在海外设立分公司,聘用当地“洋打工”参与产品设计和开发。“我们在欧洲八个国家设立了分公司,一共雇佣了80多个‘洋打工’,他们比较讲求规则,说到做到”。诸越华也没有辜负这些“洋打工”们的信任,他为这些国外研发和营销人员提供了充足的后备力量,从不吝啬资金和技术上的支持,让他们能充分发挥自身的能力,从而形成一种良性的合作关系。其战略眼光之超前,管理才能之强,可见一斑。

随着公司知名度的不断提升,诸越华认识到建立自己的品质、保护自己企业的专利迫在眉睫。为此,他更是不吝投入,引进大量人才搞科研创新。到目前为止,公司拥有国内专利240余件,国家专利160余件,这对公司来说是一笔宝贵的财富。经过近二十年的努力,耀泰建立了“LUTEC”和“UME”两个服务于不同市场的品质,为企业顺利实施“走出去”战略创造了良好的条件。

现在的耀泰已经能傲然立足于复杂多变的国家市场了,这一切与诸越华重视产品创新,始终保持自己的核心竞争力是分不开的。耀泰实行的是“三位一体”的研发模式,分别在美国意大利和挪威设立自己的研发中心,与国内本部呼应,分工有序,相互配合。其中法国、意大利主要负责的是外形设计,挪威负责电子设计部分,而本部负责设计较核心的机械结构部分,这样合作生产出来的产品不管是速度还是质量上都达到了国家较好水准。



接班放权,任人唯贤

现在,已过古稀之年的诸越华已经培养了接班人,让年轻一代的人才来为耀泰注入新鲜血液。回顾以往的经营历程,他为年轻企业家们总结了不少宝贵的经验。“我的接班人,他可以说是商业模式创新的典范”,对于实力人才,诸越华不吝称赞。耀泰的总经理方毅,是诸越华极力赞赏的人,也是他“钦定”的接班人。他没有像大多数企业家一样,把接管企业的对象限制在自己的孩子或者家族中,而是完全交给了有能力、敢创新的职业经理人方毅,并建立了管理、技术团队予以辅佐。而方毅也不负期望,在诸越华的倾囊相授下,从原来对灯具“一窍不通”到现在做到“了如指掌”,更在管理创新上做出了巨大的贡献。诸越华笑言,“我现在轻松多了,即使三个月不来公司,公司依然可以保持有条不紊运营”,就是对人才的信任和积极培养,让诸越华收获了一大批为耀华努力钻研,勤勤恳恳的员工。

他把自己的所学、所识都毫无保留地教给了自己的接班人和员工们,也真正做到了“把权力下放”,让有能力的人放心地在耀泰大展手脚。除此之外,他对于同行业晚辈们的讨教也常常毫无保留,因而他的徒弟“桃李满天下”,广受业内人士的尊敬和爱戴。2012年,他被推选为余姚市照明电器协会会长后,成立了余姚照明企业管理咨询服务平台,他自己与余姚市经信局副局长陆军华、耀泰公司副总陈调凤组成专家服务组,无偿为会员企业提供管理咨询服务,近几年来,先后为泰格莱特灯具、正特光电、品源电器、海锂子电子、升谱光电等企业进行辅导,毫无保留地把一生积累的管理经验无私的传授给同行企业。


现在,诸越华已经可以开始放心地享受自己的生活,培养自己的爱好,乐观得“不知道自己现在多少岁”。他就像耀泰前行中那一盏较恒久不息的引航明灯,为每一个耀泰人带来希望,指引方向,燃烧着自己所有的光和热,当光热褪去,他还是成为了一颗火种,继续为耀华散发着他的余热,见证着耀泰的成长和鼎盛。



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