近日，维蒙特中国区总经理王荣先生被美国总部通知辞职，这是今年3月底以来，继维蒙特中国区大规模裁员、关停工厂等动作之后，又一个重要调整。

     维蒙特是世界较大的锥形钢结构供应商，有八十多年历史，全球拥有一百多家工厂或分支机构，产品覆盖到通信、电力、照明、灌溉等多个行业，是全球杆体结构整体解决方案提供商及领导者。

 1997年维蒙特在青岛安装了中国靠前根通信杆，此后引发了一个单管塔行业。

      维蒙特在华22年时间里，为中国提供了数以十万计的杆体，中国知名项目需要的杆体，绝大多数都出自于维蒙特，这些项目如：北京奥运会、上海世博会、上海F1、北京长安街、各大机场、各大港口等。

     可以肯定地说，是维蒙特把高品质的单管塔技术及先进的生产、运营、营销、管理带进了中国，并引发了一个新行业。维蒙特是中国单管塔行业的奠基者及领导者，对中国基础建设做出了一定的贡献！

     外部看起来，如此光鲜靓丽的行业巨头企业，为什么会突然间措不及防地轰然倒地呢？让我们走进维蒙特，入木三分地予以深刻剖析。

      1996年，维蒙特进入中国，之后多年正赶上中国电力、通信、市政、机场、港口等行业大规模建设，凭借优质的产品质量、先进的技术能力、强大的销售团队、Gr65差异化钢材，在竞争对手较少、竞争对手弱的很多年时间里，可谓顺风顺水，一度奠定了行业领导者地位。 

      到了2012年，中国电力行业启动低价集采，通信行业启动低价中标，对于成本很高的维蒙特公司，由于无法适应中国的市场价格，可谓迎头一棒。早在2012年维蒙特的新加坡会议上，就已经在讨论退出中国的计划。

     2013年8月，维蒙特中国区召开莫干山会议，重新调整领导班子，重新制定市场战略，使得维蒙特中国区在通信市场业绩上，连年爆发性增长，获得了新生。

     但是，在此期间，维蒙特中国始终无法解决高成本问题！

     维蒙特产品成本之所以居高不下，原因如下：

     1、维蒙特是外资独资企业，是行业中较为正规的企业，正规的本身就意味着高成本。如：维蒙特中国区在员工社保、企业纳税、质量体系管理及人员配置等方面，成本远远高于同业厂家。

      2、维蒙特中国区基于业务需要及研发需要，有一个人数达到65人左右的设计部，而同业厂家一般只有几个工艺或设计人员。

     3、维蒙特中国区做为制造业企业，为了实现精益生产、数据化管理等需求，IT方面每年成本达到人民币一个亿左右，而同业厂家一般只有人民币十几万或几十万。

      4、维蒙特在人力成本方面也高于同业厂家，维蒙特除了一线工人之外，所有人员几乎都是本科以上学历，即使是销售团队，也基本上是由本科或硕士组成。

      5、维蒙特采购成本更是远高于同业厂家。基于维蒙特中国区全部是职业经理人，没有真正意义上的老板，采购成本居高不下，取决于企业的先天基因。

      这么多年里，维蒙特中国区始终未能解决高成本这一致命问题！这其中有以上阐述的企业固有的先天性基因因素，也有如下人为因素：

      1、企业在组织架构、岗位职责、流程再造等方面，缺少富有智慧的战略性构建、布局、创新。

      2、在采购方面，没有良好的监督机制，采购环节不透明，除了采购部门自己外，很少有人清楚采购细节。且几乎无人能够真正推动成本降低的工作。

      3、公司部分高层，不够专业，不够务实。

      4、公司部分高层，缺少领导力，缺少凝聚力。

      5、不同的声音，历来都是企业较为重要的！而维蒙特近些年基本上已经容不下不同的声音。

      拒绝大刀阔斧改革的维蒙特中国区管理层，如温水煮青蛙一样，在所谓的“和风细雨般改善”中，误把“不作为”当作了“无为而治”，或用不作为换取企业和谐。

      任何企业的轰然倒地，都并非会是偶然，一定都会有其深层次的必然！

     维蒙特中国当下的节节败退、溃不成军，有天灾，也有人祸。天灾就是：行业低价中标，没有了维蒙特高价产品的生态环境。人祸就是：维蒙特中国区缺少降低成本的强烈意愿，总是寄希望于客户能够为其高成本买单。

     如今，维蒙特给中国留下了太多民族企业缺少的契约精神、产品品质、先进技术、强大的营销能力等非常有价值的东西。也留下了太多值得反思的教训。

     做为铁塔行业厂家，良好的产品质量、较低的成本、良好的技术及创新能力、齐全的企业资质、强大的销售及市场团队，均非常关键！ 

    维蒙特之殇，较重要的还是人的问题！较终才是由人的问题衍生出来的成本问题。

     一切皆有可能！困难终能破解！好的结果，离不开领导者的智慧、格局、决心、务实、操守、人格魅力等积极因素！